Jaká je odvrácená strana velkých fleetových obchodů a proč by si Zdeněk Grunt, ředitel Renaultu Česká republika, pořídil Subaru Levorg? O tom je velký netradiční rozhovor magazínu Flotila.

 


Jak dlouho jste u značky Renault?
U značky jsem letos 25 let, od roku 1993. Začínal jsem jako prodejce. S několika kolegy jsme byli přijati ještě předtím, než vůbec vznikla filiálka v České republice. Renault měl tehdy ceny v markách a všichni distributoři měli smlouvu s Deutsche Renault. Nedělali jsme ani přijímací pohovor na konkrétní pozici, jednoduše nás vzali do Renaultu a teprve potom rozdělovali pozice. Dlouhou dobu jsem pak měl na starosti financování, první leasingy. Vrcholem mého snažení byl výběr poskytovatele financování a pak první viditelná akce pro klienty, kdy jsme jako první v republice nabídli leasing s nulovým navýšením. Pak jsem dělal obchodního manažera, vždycky jsem měl na starosti Prahu a k tomu postupně různé regiony po republice. V roce 1999 jsem nastoupil do nově utvořené pozice obchodního ředitele. Na pozici generálního ředitele značek Renault a Dacia pak působím od roku 2013.

Jaká byla Vaše vůbec první práce, za kterou jste dostal výplatu?
Když nepočítám brigády, tak to bylo těsně po vojně, když jsem byl jedním ze dvou prvních zaměstnanců české pobočky francouzské firmy, která působila v oblasti náboru zaměstnanců do frankofonních firem –našimi klienty byly i firmy jako L'Oréal, Danone apod. Nabízeli jsme opravdu zajímavé, atraktivní pozice, až jsem těm kandidátům začal skoro závidět. Takže jsem musel včas odejít, než bych neprofesionálně nabídnul do některé firmy sám sebe.

Čtěte také: Kdy a proč by si šéf Peugeotu koupil Porsche 911 a bez čeho ráno nevyjde z domu? Tak trochu jiný rozhovor


Dokážete jmenovat zlomové momenty v historii působení značek Renault a Dacia v ČR?
Zásadní pro Renault byl už její start po roce 1989. Značka tady byla známá, protože společně s Fiatem se tady jako jedna z mála „západních“ značek prodávala přes Tuzex. Tahle historie byla na jednu stranu pozitivní – to, že značka byla známá, na druhou negativní. Jako všechno technické, měly i tyhle dvě značky samozřejmě také svoje běžné problémy. Se spoustou jiných značek, třeba japonských, které se tady neprodávaly, lidé žádnou, tedy ani negativní zkušenost neměli. Navíc fakt, že se Fiaty a Renaulty prodávaly v Tuzexu, měl rovněž negativní souvislosti, protože kdo si je mohl za bony dovolit, že… Takže jsme měli vlastně horší výchozí pozici než ostatní. Naopak pozitivním okamžikem bylo rozhodnutí, které se v centrále nelíbilo, ale dokázali jsme si ho prosadit, totiž uvést Dacii jako samostatnou značku, se samostatnými prodejními místy, oddělenými od Renaultu. To bylo v rámci Evropy kuriózní řešení. Ukázalo se to ale jako nejlepší řešení, které pak od nás převzali ostatní.

Jak probíhalo rozhodování, jestli funkci ředitele přijmete?
Musím říct, že v předchozí funkci jsem byl absolutně spokojený, plně jsem se v ní realizoval a nic víc jsem vlastně ani neočekával. Když nabídka místa generálního ředitele přišla, bylo mi řečeno, že součástí té nabídky jsou ale velké personální změny uvnitř firmy, konkrétně restrukturalizace spojená se snížením počtu pracovníků o 25 procent. Takže jsem určitě nezajásal. Přede mnou tady bylo devět ředitelů. Třetina byla velice náročná, možná někdy až přehnaně, ale měli nějaký směr. Byli mezi nimi pro mne naštěstí i tací, od kterých jsem se mnoho naučil…vzpomínám si na konkrétní momenty, kdy jsem si při určitých složitých jednáních říkal, že takhle bych to chtěl taky umět, za těch třeba patnáct let… a je to vlastně tady... Další třetina byla spíš destruktivní a třetina někde mezi tím. Vzal jsem si papír a psal jsem si formy prosazování věcí, které byly některými mými předchůdci praktikovány, a já jsem je velice špatně nesl. Na tom seznamu bylo dost věcí, třetina se týkala obsahu a dvě třetiny formy, jakou ty věci prosazovali. Seděl jsem nad papírem a ptal se sám sebe, jestli se ta funkce dá vykonávat bez těch věcí, které mi vadily. Až na dvě tři věci z celé A4 jsem si řekl, že ano. Takže jsem do toho šel.

Čtěte také: ŘÍZENÍ FLOTILY: Snaž se a bude Mustang!


Jakou radu byste dal někdy svému případnému nástupci?
Že se rozhodně člověk nesmí uchýlit k tomu, aby pod tlakem podlehl jednoduchým řešením, které zdánlivě vyřeší problém v krátké době. Jednak problémy většinou nejsou tak fatální, jak na první pohled vypadají, jednak krátkodobá řešení, která vypadají lákavě, málokdy vedou k dlouhodobé prosperitě firmy, spíš naopak.

Jakou největší investici jste za dobu svého působení v čele značky udělal?
Pro firmu je to jednoznačně už zmíněný samostatný prodej značky Dacia. Pamatuji si, že jsme tohle rozhodnutí obhajovali dva roky, neustále jsme čelili tlaku, proč děláme něco jiného, než centrála chce. Podobný případ, kdy jsem trval na svém a vyplatilo se, se týká značky Renault. Jeden čas existoval plán centrály, že v České republice má být 10 velkých dealerů a že mám vypracovat tříletý plán, jak toho dosáhnout. A považuji za svoji velkou investici do značky, že jsem tento plán nikdy nerealizoval a pokračovali jsme dál v tom, co jsme považovali za vhodné. Některé jiné značky něco podobného udělaly, a dlouhodobě je to poškodilo. Kdybychom měli jen deset velkých dealerů, tak dnes prodáváme možná 40 procent aut.

Máte rád velké fleety? Udělají jednorázově velké objemy, ale nejsou moc ziskové a v následujícím roce můžou nepříjemně zamíchat statistikou.
My máme v tomhle pseudovýhodu, že Renault ani Dacia nepatří v České republice mezi ty typické fleetové značky. Je samozřejmě dobré, když několik zásadních významných větších firemních klientů máme, ale rozhodně si nemyslím, že by pouze na nich značka měla být závislá. Má to několik dopadů. Výkyvy z roku na rok jsou jedna věc, stejně jako že velké obchody se dělají za jiných finančních podmínek. Na co se ale často zapomíná, je dopad do prodejní sítě. Velké fleety jsou totiž většinou dohodnuty na centrále, ale dodávku aut zpracovávají dealeři. A to je zaměstná. A kdybychom těch fleetů měli hodně, tak dealeři budou sice hodně zaměstnaní, ale ne prací, kterou mají dělat především – hledat a jednat s novými klienty. Odnaučili by se prodávat, jenom by administrovali. Neuměli by sami klienta najít, jednat s ním.

Máte nějaké rituály?
Musím mít ráno absolutní pohodu. Jsem člověk, který radši vstane o půl hodiny dřív, abych nastartoval den podle svých představ. Nemůžu třeba snídat v obleku, musím snídat v pyžamu, musím si k tomu sednout, projít si internet, dát si v klidu kafe. Pak teprve odcházím. Neumím si představit, že bych nastoupil do auta bez snídaně. Dokonce, když někam letím prvním ranním letadlem, radši vstanu ve 4.30, abych se nasnídal.

Čtěte také: Víte, že zpětná zrcátka nebo směrová světla vymyslely ženy?

Kdybyste si pořizoval sám pro sebe či pro rodinu auto, ale z nějakého důvodu by to nemohlo být žádné auto vaší značky, co byste si koupil?
Auta se mi vždycky líbila a samozřejmě koukám po konkurenci. Takže se mi líbí třeba sportovní kombík Subaru Levorg. Jediné auto z předposledního autosalonu v Ženevě, které jsem si zapamatoval, bylo Volvo XC60. To je také auto, které bych si dokázal představit, že bych s ním jezdil. A když se člověk přenese do kategorií aut snů, tak se mi velice líbí čtyřdveřové kupé Mercedes-AMG GT 63. Dřív mi Mercedes přišel příliš usedlý, ale v posledních pěti šesti letech udělal podle mě ohromnou změnu, největší pokrok ze všech luxusních značek.

Kde vidíte sám sebe a značku za pět let?
Začnu u značky, to bude jednodušší. Myslím si, že vývoj posledních let nám přál a Renault i Dacia si našly svoje cesty k zákazníkům. Myslím si, že obě značky mají v ČR ještě nějaký potenciál k růstu. Dacia ještě určitě neřekla poslední slovo, u Renaultu máme rezervy na dvou třech modelech. Takže bych si přál, aby obě značky dále upevňovaly své pevné místo na trhu, aby naši klienti byly spokojení a abychom měli stabilní naši prodejní síť – to jsou dvě věci, které spolu úzce souvisí… Těžko ovšem odhadovat, co bude během následujících pěti let trhu vnuceno evropskou legislativou. Strašně rád bych se mýlil, ale bojím se, že za těch pět let dopadne na lidi fakt, že auta budou méně dostupná, než jsou teď a lidé si nebudou v takovém počtu nová auta kupovat, raději budou čekat, co bude. Spíš budou opečovávat ta současná. A sám sebe? Bohudík pro sebe jsem v situaci, kdy si nemusím vůbec nic dokazovat. Já svoji práci dělám velice rád, přináší mi spoustu radostí a i ty problémy, které se občas řeší, ve finále člověka většinou obohatí. Pokud budu mít pocit, že za pět let do mé práce budu moci přinášet stále stejnou přidanou hodnotu, kterou tomu dávám teď, budu velice spokojený.

Martin Šidlák